“數字化的初心是要解決問題，而不是為轉型而來。”陽光城集團流程及信息管理部總經理程彬認為，當房地產行業開始收緊的時候，正是數字化最好的機會。

自2020年開始，程彬發現自己所在的IT部門變得更加忙碌了，陽光城不同職能的部門的負責人頻頻向他提出各種訴求。

“這種情況在之前是很少看到的。”不過，程彬似乎也預感到當下這個場景的發生，“這是過去幾年陽光城集團展開數字化變革的結果。”原來，陽光城集團在五年前以財務管理為切入點，進行了一場數字化的革命，通過財務共享解決很多關于標準化的問題，讓集團生產效率持續提升，不僅如此，此舉還讓整個集團的經營管理的風險得到有效控制。自此，整個集團的不同部門都感受到數字化帶來的便利，因此，他們開始密集向程彬所在的部門提出各種要求。

事實上，類似陽光城集團這種以點帶面的數字化布局已經是房地產行業的數字化常態。“除了像萬科這種地產頭部企業是體系化的數字建設外，大多數地產公司都是點狀式的數字化布局，有的公司是從營銷管理切入，有的是從成本運營切入，也有從工程設計切入，陽光城則是從財務管理切入的。”程彬認為，房地產的金融屬性很強，是一個重資產運營的行業，同時它又面向終端客戶，所以也是一個綜合性很強的行業，在數字化建設方面幾乎找不到一個標準模版來套用，只能靠不斷的摸索前行。

陽光城集團流程及信息管理部總經理程彬

如今，陽光城與明源云強強聯手，從財務管控逐漸拓展到營銷管理、成本控制的數字化布局，一套體系化的數字系統逐漸明朗起來。而所有的成果也通過一系列數字可以體現：盡管2020年持續受到疫情影響，但其業績仍具有較強的確定性，以109.01%目標完成率超額完成了全年銷售目標，圓滿為2020畫上句號。在2015年，陽光城銷售規模僅為310億元，自2018年突破千億大關后，2019年突破兩千億，業績逐年翻番。

先業務后系統

陽光城數字化“破冰”

“陽光城剛開始數字化建設的時候，業務部門是不理睬我們的。”程彬回憶，當時業務部門認為上系統會約束管理。

有一次陽光城領導希望對標同行，了解陽光城有過某企業履歷的員工情況。相關部門因此用了十天的時間反看履歷表才最終得出加過，并且有人已經離職了還出現在名單上。彼時的陽光城才意識到人力體系的數字化管理竟然如此重要，這也倒逼著陽光城著力人力數字化管控體系的升級。

于是，先業務，后系統，成為了陽光城數字化建設的一種有效手段。“我認為數字化能力的提升是對組織能力的提升，IT的提升不是數字化提升的全部，我們的系統要匹配當前的組織能力和運營能力。”程彬用最通俗的話講就是多大的腳穿多大的鞋，“我要根據自己的能力去構建可以稍稍領先一點但是不拋離業務的一套數字化體系，所以我們會把業務擺在前邊。”

這種通過識別組織能力的薄弱，再根據這個量身定做適合組織生長土壤的數字化體系，是陽光城集團踐行數字化的秘訣。在程彬看來，這樣做的好處是組織進步的腳步和數字化能力的腳步是同步的，因為觀念的養成是個循序漸進的過程，所以也保證沒有投入的浪費。

“我經常問自己，這個部門的組織能力是不是存在，用數字化能力能不能保證它的組織能力和運營能力的提升呢？”程彬認為，如果數字化不能幫助解決上述問題，那么數字化就是個擺設。

陽光城之所以選擇從財務切入數字化，是因為財務是最客觀、最容易形成標準化。“一個公司經營本質就是財務，財務管理的核心是現金流管理，如果現金流管理好公司是不會出大問題的。”程彬也坦言數字化如果從財務出發，起步會很艱難，但是一旦步入正軌會走的很順。

數字化“利器”

房企迫切需要三類公司

什么樣的公司能夠幫助房企數字化發展？程彬給出了答案：首先是具備客戶運營能力的解決方案公司，畢竟地產公司最終還是希望把產品賣給客戶，并且希望客戶對它的品牌信任度越來越高。這樣才能延長整個地產產業鏈和客戶的結合，比如像裝修、家具等業務，甚至后期物業的植入。

不過，可惜的是針對房地產行業還沒有這類有效的企業，盡管在汽車、消費品領域有類似具備客戶運營能力的解決方案公司，但是這些經驗仍然不確定能復制到房地產行業。

第二類是在智能化領域的頭部公司。“今天我們看到有做人臉識別、有擅長做無人機、也有做智能開關的，但是行業里沒有出現龍頭。”程彬認為，房地產公司都很重視智能家居，比如擺一個語音交互的音響或者互動的大屏，再或者智能的門鎖，但是所有這些都是點狀式的，很少有系統集成能力的公司。這樣會給地產商帶來成本上的困擾，因為智能家居涉及到十多種產品，提高了招標的成本。

“很多廠商還是把自己作為一個下游供應商，而沒有真正能考慮和房企結合在一起。”程彬舉例，在衣柜、廚衛領域，因為有行業的頭部公司，這樣地產商不用考慮很多，可以把業務接過來做。但是未來精裝房的交付一定是個趨勢，對房間的智能化要求也會越來越高，所以迫切需要在智能家居領域出現具有標準化或集中度高的一體化公司。

最后是做大數據的公司。“數據的賦能是未來的趨勢，地產公司在這塊是很薄弱的。”程彬表示，地產公司靠的是經驗，一個產品要不要買、產品如何定價、定價是否合理，它憑借的都是經驗，而不是數據。如果在全數據的場景下，能夠看清價格的未來走勢、客戶的關注程度等等，這對房企的決策會帶來很大的幫助。“今天我們只看到賣房的數據集中在一些平臺，對用戶來說能幫助他們做一些決策，但是這遠遠不夠，數據不應該停留在參考，而是要讓數據主動判斷方向和未來，所以真正的大數據還有很遠的路要走。”

【記者手記】

程彬：房企要和互聯網搶人

“今天房地產企業數字化人才最大的競爭者是互聯網公司。”程彬的表情顯得有些無奈，“因為越來越多的互聯網公司希望切入房地產領域，因為他們發現房地產和互聯網結合可以生產出來很多有想象力的模式，所以他們需要既懂房地產，又懂數字化的人才。”

現實是房企很難與互聯網公司競爭，即便如此，程彬還是希望能從互聯網公司找到那些能夠從產品、用戶體驗、系統運營、業務拓展強的人才。“他們有完整的系統運營的經驗，他們知道用戶要什么。他們知道使用這套系統后的感覺，從界面設計到操作體驗，他們都可以帶來不一樣的感覺。”在程彬看來，地產需要的IT人才是能夠幫助房企通過數字化模擬整個地產的業務的人才，而這些人才大多都是在互聯網公司。