“其實做技術和做管理，在邏輯上是相似的：目標都是要去解決具體的問題。只是做技術的時候，可能更多地需要自己去鉆研；而做管理時，更多是通過溝通的方式來解決問題——這是兩者的區別。”在思科北京辦公室，董玉玲如是說。與IT跨國公司的高階領導人大多商科背景不同，這位思科大中華區副總裁、北區業務總經理在大學讀的是計算機專業，而且在工作后很長一段時間，從事的也是系統工程師的工作，因此在言談之間總有一種工程技術人員所特有的直爽和坦誠，讓人信服。

2010年，董玉玲加入思科，從IT系統工程師變成一名產品部門的員工。“我剛進思科的時候，所在的部門叫BN（Boundless network）：無邊界網絡。我進來的時候還覺得這個部門名字好奇怪，怎么叫無邊界網絡，覺得思科起的名字好炫。”董玉玲笑著說。

實際上，無邊界網絡恰好是思科在2010年正式提出的一個概念。彼時，蘋果公司的首款智能手機iPhone剛剛問世3年，第一款平板電腦iPad也才剛剛面世，那正是一個移動互聯網當道的時代。隨著智能手機、平板電腦等移動設備的普及，員工不再局限于辦公室內工作，而是需要隨時隨地接入企業網絡。于是，移動辦公也正是從那個時候開始成了一個所有企業IT部門不得不面對的問題。與移動互聯網同時興起的，還有云計算：開始有企業采用云服務，公有云、私有云和混合云的討論變成了當時企業IT領域最受關注的話題。而所有這些改變，實際上對于企業用戶而言，則意味著一場變革的到來：傳統的網絡邊界已經消失，安全威脅的形式變得嚴峻；而且傳統網絡架構復雜性和僵化性也開始限制企業用戶的業務創新，因此企業需要一整套的理論、技術和產品，打破傳統互聯網物理位置的限制，得到一個更靈活、安全、智能的網絡環境，以適應云計算、移動化和物聯網時代的需求——這就是思科提出所謂“無邊界網絡”初衷。

當時作為思科最新提出的全新概念，“無邊界網絡”的概念亟須被更多人了解并得到支持：不僅僅是客戶、渠道合作伙伴，甚至包括思科自己內部的各個部門的員工。

“那時候我負責拍攝一個BYOD（Bring Your Own Device）的小宣傳視頻，這個視頻要簡單易懂。當時我們的老板跟我說，你得讓這個團隊的所有人都能聽懂你在傳達什么才行。所以當時起的那個視頻的名字叫《企業CIO的一天》。”董玉玲當時的工作就是向所有人解釋思科最新的產品技術概念。這對技術出身的董玉玲來說，理解這一概念本身和設計視頻的內容呈現等，當然不存在任何問題，但是作為一名自稱是“i 人”且急需轉換身份視角的新人，如何協調和調動各種資源，得到最廣泛的支持來完成這一任務，卻是個不小的挑戰。

“其實就是這個視頻，讓我接觸到了很多跟以前純工程師不一樣的地方，包括不同的客戶、不同的渠道合作伙伴、思科內部不同的部門、相關的支持部門，從市場部到不同產品線部門。”她回憶道，事實上，要實現BYOD，不僅僅是技術問題，更多的，要涉及到更多的服務、后臺軟件等多個業務部門的協調。“對我來講，從那個時候開始到現在的15年的時間，那段時間的積累為我做了很好的鋪墊。”

從純技術崗位轉向需要多方協調的產品崗位，董玉玲很快找到了規律：“做技術有做技術的挑戰，做管理有做管理的挑戰。”她笑著說，“做技術相對來講，可能與人打交道沒那么多，相對來講可能會覺得簡單一點；要是做管理的話，可能大部分時間是跟人打交道。”董玉玲坦言：作為一名管理者，最大的挑戰是通過溝通來闡述自己的需求、了解對方的需求，并且最大程度地獲得對方的支持，“你要帶領整個部門、團隊完成既定目標，溝通就非常有必要。”此時，技術背景反而成了她的優勢：“我是技術出身，所以我不會那么強勢，而且我更容易站在別人的角度去想問題。”

很多時候，沒有既有的規則枷鎖，也許是一個人進步的最大助力。憑借自己的真誠，而不是課本里的“溝通技巧”，董玉玲在思科迅速完成了從碼農到部門管理者的身份轉變。而彼時整個IT產業蓬勃向上的大環境，也的確為很多如董玉玲一樣的年輕人提供了更多的成長空間和容錯空間，從而培養和孵化了頗多的行業人才，也成就了充滿勃勃生機、人才輩出、令人心馳神往的IT產業發展的黃金時代。也真是在這樣一個空前發展的時代，讓整個IT產業的技術格局和市場格局，時刻都在發生著令人欣喜的進步和改變。其中，在中國市場上最大的改變，是本土IT企業開始崛起。

“30年前，IT跨國公司很輝煌，不過那也不是一個正常的狀態，是太好過了。”在董玉玲看來，中國本土IT廠商的崛起，雖然改寫了中國IT市場，跨國企業一枝獨秀的局面，但從本質上說，對整個IT產業的作用是積極的：“不僅是在中國，其實在很多國家，美國、歐洲……那時候在世界上的任何一個市場上，IT技術和產品都是呈現出一種蓬勃發展的態勢，所以當時才有一本書《世界是平的》。”她強調說，正是由于這種“普遍性”成長所帶來的普遍性競爭，才使得整個IT產業能夠更加健康良性地不斷向前：“其實競爭是好事，競爭我們才能更進步，有競爭才能有發展。”

而這種在激烈競爭過程中的成長和發展，對于企業而言，就意味著隨時要調整自身的戰略部署和方向。對于身處其中的人來說，很多時候就意味著需要面對各種各樣突如其來的機會和挑戰。

“思科就是一個快速旋轉的洗衣機，只有你自己轉得快，才不會被甩出去。”其實這可能就是所有該行業從業者的一個共同體會。

“在思科，我沒有一次職業生涯的轉變是我主動的——雖然我非常希望我周圍的人能夠積極爭取各種機會，希望他們能夠主動站出來，我非常鼓勵他們這樣做，我也很欣賞——但我自己確實沒有這樣的經歷：我一直都是被安排。”2016年的一次工作職位的“被安排”，讓董玉玲至今記憶猶新。那一次，她從產品部門被調到渠道部門負責后臺運營，包括渠道賦能，渠道認證，促銷program 和各種后端返點機制等等。

事實上，董玉玲這次看起來有些“勉為其難”的崗位調動，在很大程度上，正是思科全球業務調整的一部分。就在其剛剛加入思科的2010年，思科就已經在開始一場“從網絡設備硬件廠商轉型為一家軟件和服務的設計商和銷售商”的戰略轉型，到了2017年，查克·羅賓斯正式提出“基于意圖的網絡”（intent-based networking）愿景，實際上思科已經完成了從技術到產品，從硬件到軟件，從網絡設備到云服務的整體轉變。而接下來，就是要將自己的技術產品理念轉化為市場競爭的關鍵時刻。

“那一年，正好趕上思科的Type 5和net pricing這兩個巨大的變化。要實現本地貨幣和本地交付。這一切都意味著，思科在中國市場的渠道策略、流程和返點模式的重大調整。而在很多時候，改變本身，遠比重新建立一套全新的機制更難，因為有太多的舊的東西需要打破、重組。而且當時還涉及到簡化program,? 那時前后端的program有90多個。我基本上除了跟產品相關的5、6個之外，其他都不懂。我就想：這個工作如果我要做，估計是思科最后一份工作了。”雖然此刻在說起當時的境遇，是一種自嘲的調侃和輕松，但也不難想象彼時董玉玲所遇到的困境。

“我當時確實也沒有什么特別好的機會說不，那就跟自己說，也沒什么，試試吧。”董玉玲回憶道，”當時我找了一個同事跟我聊，他說：玉玲，你不用擔心，你也不是萬能的，也沒有一個人是萬能的，你就把自己當成一個新人，從別人的身上多學，只要你快速地去學，利用你的知識和經驗，一定可以把這個部門帶動起來，沒有問題。”她至今都很感謝當時那位同事對自己的鼓勵和開解：“我就靠著這個來激勵自己。”

所有的問題最終還是要自己來解決。面對這些挑戰，董玉玲展現出了驚人的學習能力。“經過那一年，現在回想起來，是我職業生涯里面收獲最大的一年。”她的語氣中帶著發現新大陸般的興奮，“不管是銷售也好，還是工程師也好，我當時接觸的東西，都是相對來講不是那么后臺的運作。但是思科是一家以合作伙伴為主要銷售模式的公司，因此通過渠道能夠完整了解到整個公司的運作體系。也是從那個時候開始，我對思科與合作伙伴之間的強關聯性有了更加深刻的理解。”

董玉玲如數家珍：“思科的渠道體系可以說是業界的標桿，幾乎所有的公司都在學習思科的各種渠道體系：金牌、銀牌的認證，各種賦能的方式。”說到這里，你會突然忘了她當初剛接手這項工作時候的困頓：“我在思科后來所做的工作，無論是新興市場，還是今天做區域大客戶，實際上都是與渠道做生意，我就是在那個時候學習到的，如何去激勵對方，如何知道對方需要什么，以及如何保證多贏……那是我特別有收獲的一年。”

聽董玉玲講過往，你總是能感受到那種積極向上的熱情和活力，所有的困難似乎最終都成了助力其不斷成長的機會：從技術到產品，再到渠道，彼時的董玉玲已經成了名副其實的多面手，不盡諳熟思科的技術和產品，而且對于在中國市場的渠道銷售也頗有心得，一個更大的舞臺正在為其徐徐打開。此后思科在中國市場兩次重大業務調整的關鍵節點上，她都出現在了最重要的位置上。

2020年初爆發的新冠疫情，徹底摧毀了全球供應鏈和企業的正常業務秩序，對全球經濟體造成了極大的沖擊。這種突如其來的改變，雖然對于廣大的中小企業來講，是致命的。但相對背負更多歷史業務負擔、體量龐大的大型企業而言，中小企業由于本身的業務敏捷度和環境適應能力都相對更有韌性，因此被廣泛認為將更快從目前的混亂當中恢復出來，并且帶領經濟回歸正軌。作為一個曾經被業界定義為“大型企業專屬產品提供者”的思科，從2020年開始，將中小企業作為一個重點拓展的行業領域重點，稱為“新興業務”，董玉玲成為了當時新興業務的總經理。

“以前我們更多地聚焦在一些大的國企、央企，這些年變化過來之后，中國更多的商業或者是制造業，還有一些比較特別的企業，我們就轉型，會給它們做一些支持。”董玉玲說：“整個市場的格局在發生改變，所以我們也必須積極主動配合市場的轉型，做出針對性的調整。只要是調整，肯定都有陣痛，但是大家的目標是非常明確的：更好地服務于本土或者外資在中國的企業，這個目標不會變。”她解釋道，“針對中小企業的關注，我們成立了一個新興市場部，叫SMB。其實很多外企當時也有這樣的部門，但不是很多。但是這部分業務的拓展，對思科來講，其實是很容易覆蓋的，因此并沒有讓人感覺特別振蕩：因為思科一直是做渠道，做中小企業一定不是靠我們自己，靠渠道。”

如果說針對“中小企業”用戶市場的拓展，是思科進一步豐富自身的“生態系統”，將自己在大中型企業市場上取得的成功經驗，拓展到中小企業市場。那么將自身業務更加集中在某些業務能力上，重點推進某些行業的數字化進程，則集中反映在思科中國對于“企業出海”業務的重點關注。

“中企出海的總部在中國，所以我們需要與企業用戶的中國總部保持密切的溝通，才能對其海外拓展提供最好的幫助。”作為思科中國北區和運營商事業部的總經理，董玉玲深有感觸，隨著客戶海外業務的發展，出于安全、合規、業務擴展和管理等諸多方面的考慮，需要建立一個統一的網絡環境為企業的出海，提供了必需和可續的能力基礎。從這個角度看，幫助中國企業構建這樣統一網絡架構基礎的，一方面是思科自身在網絡技術和產品方面的傳統優勢；另一方面，則是其遍布全球的生態合作伙伴所構成的龐大“生態系統”。

“現在是數字化時代，是AI時代，最重要的就是數據。你要想得到數據就得連通，就得可視化，這些都是思科的強項。所以，需要全球一盤棋、全球一張網來看他們的業務發展，然后更快地做決策——這就是思科能幫助客戶的地方。”董玉玲說。

而無論是“新興業務”還是“出海業務”，在董玉玲看來，時代變了，IT產品和服務提供商為企業用戶提供價值的方式也許要與時俱進：“我們現在做的不僅要滿足客戶的需求，還要幫客戶創造需求。”

董玉玲解釋說，現階段的數字化工具已經相當完善，能夠為各種類型的企業用戶提供滿足各種業務場景需求的服務。而一旦企業的數字化需求被細化到“業務場景”的程度，實際上行業屬性就已經沒有那么明顯，即便不能直接被應用于其他行業，也能夠為其他行業類似的業務場景提供充分的“靈感”——這就是所謂的“跨界”創造需求。

“我們在碼頭上應用的解決方案，完全可以推廣到醫療行業：雖然兩者的業務場景不完全一樣，但是其對于數據整理、發掘和分析的要求，總是存在相當的相似度，因此總是會讓這些跨界的用戶發現自身進一步推進數字化的某種需求。”董玉玲說：“在AI時代，任何一個客戶，都可能從別的、其他行業客戶那里找到了一個靈感，而且跨界靈感，才更容易在本行業引起所謂顛覆的效果——我們常說，所有的顛覆都是局外人帶來的。”

寫在最后

“機會永遠是給有準備的人的。”這是董玉玲經常對團隊說的一句話，也是她職業生涯的真實寫照。從技術工程師到管理者，從跟隨需求到創造需求，董玉玲在思科這臺”快速旋轉的洗衣機”里，不僅沒有被甩出去，反而找到了自己的節奏和平衡。“我很幸運還在思科工作。”她說。

自稱是“i人”的董玉玲強調自己不是一個強勢的管理者，她非常鼓勵自己的下屬勇敢嘗試：“如果你不丟單，你怎么能吸取教訓呢？就像錯題本一樣，如果你的錯題本是很干凈的或者是很少的，或者是因為你只做簡單的題，沒有去挑戰；或者就是你沒做題——這當然是不行的。”董玉玲強調自己特別看重“具有成長型思維的學霸型”員工：“成績特別好的學霸永遠是有自驅力的，在思科工作也是一樣：沒有人規定你本職工作的邊界，你的工作可以是沒有邊界的，而且你做得越多，得到的支持也就越多，你就會越閃光，你的發展機會也就越多。”